供应链协同起来比较困难，另外一个原因就是绩效管理的问题。
这点，相信很多人感同身受。
说实话，如果没有绩效，大家还可以愉快地在一起工作。但有了绩效就不一样了，大家都要为了各自的绩效目标而努力。
现在的公司都注重绩效考核，绩效本质上也是为了激励。通过绩效考核，让员工发现自己的不足，并做出改进，为了让以后可以做得更好。
但很多时候，绩效没有起到激励的作用，或者起的作用很小，同时带来了一些副作用。
对于做不做绩效，老板也很纠结。
不做绩效吧，老板担心员工偷懒；做了绩效，发现团队与团队之间会有很多扯皮，员工也会为了追求个人绩效而弄的身心疲惫。
这里面主要有两个问题。
绩效制定是否科学？
很多公司开始做绩效的时候，还没搞清楚自己想要什么，就先做起来再说。
制定绩效，并不是一件容易的事，因为绩效指标的目的，就是要能够准确体现出你的工作成果给公司带来了什么样的贡献。
有很多采购经理对于怎么确定考核指标，感到很苦恼，确实如此。
比如说，我给公司带来了多少降本，供应商的交付率、质量合格率提升了多少，这些都可以是采购的绩效指标。但谁来确定、怎么确定这些指标的衡量方法以及如何设置每个指标的权重？
拿交付来说，有的公司对于什么是准时交付没有明确的定义，或者做出了不合理的定义：
比如，有的公司严格按照合同或者订单上的日期，交付时间精确到天甚至小时，而实际的交付时间，相差一两天很正常。
特别是进口物料，涉及到海运、报关、清关、节假日等等原因，不太可能做到一天都不差，而且很多时候这种情况对生产和销售并没有带来太大影响，甚至可以说一点影响都没有，但按公司的标准来统计，准时交付率就是不高的。
还有些公司学习了丰田的精益生产，领导觉得非常好，就要求照葫芦画瓢。
因为有些领导没有深入基层，或者缺乏基层工作的经验，就开始推崇学习国外的先进理念，对所有的物料都要求JIT交付，结果搞的成本和工作量反而增加了，大家怨声载道。
另外，即便供应商没有准时交付，就一定有影响吗？
不一定，还存在这两种情况：
第一、 由于客户本身的计划延迟了，晚交付没有影响，甚至我们主动要求供应商延迟交付。
第二、 虽然晚交付了，但由于自身计划做的比较并不精准，或者是库存还有很多，并没有影响生产和交付。
这样的情况可能就需要考虑柔性交付，或者通过VMI来控制库存，否则死板的统计交付并不合理，也不科学。
绩效指标如果制定地不科学，就可能会出现两种结果，一种是绩效指标非常好看，但是没给公司带来什么收益；还有另一种情况就是，绩效指标看起来比较差，但好像也没给公司造成什么损失。
但不管怎么样，由于每个人都知道，绩效是跟自己的收入和未来上升的机会有关。于是大家都会想办法尽量把绩效做的好看。所以，如果不及时纠正，就会越走越偏。
绩效之间是否有冲突？
部门与部门之间的绩效，有时候是冲突的。
就拿质量来说：
比如，有的公司质量部门有些奇葩的要求，每个月或者每周对来料检验必须要开出一定数量的不良品报告单，如果没完成，说明没完成指标。
你看，质量部把这个作为绩效，这就是与采购互相冲突的，因为供应商来料的质量合格率通常是采购的绩效。所以，关于来料的合格率问题，质量部的绩效一高，采购部的绩效就低。同样，采购部绩效高了，质量部绩效就会低。
还有一个就是质量部往往也有一些自由裁量权，哪些物料是可以让步接收的，往往也是质量来判定，一般是生产需求急，就让步接收，需求不急，就退货。
成品物料也会有类似的情况，生产部总是希望自己生产出来的产品100%合格，但是质量检验，又要严格控制合格率。
不合格的多了，生产的绩效低，但质量的绩效可能会高。
设备利用率、订单完成率，这些一般也是生产的指标，但不同的订单加工的难度不同，生产的人当然希望多做加工难度低的那些订单，喜欢先做连续生产的大批量订单，可以少换线，这样产出就高；但销售的情况可能是，要做那些利润高、付款好的，或者需求急的订单，这些就可能是加工难度高的、批量小的订单，或者紧急插进来的订单。
这样生产和销售之间的指标又会产生矛盾。
所以，绩效之间互相冲突，搞得大家狗咬狗，都不痛快。
供应链怎么能协同呢？
如果要提高供应链的协同效率，最重要的是要平衡不同部门之间的绩效目标，并找到大家共同的绩效目标。
