受访者简介
詹姆斯·克里斯·加夫尼（JamesChris Gaffney）已在可口可乐公司工作了17年。最初他从事冷饮柜台运营相关业务，随后他担任了可口可乐北美供应链团队以及物流规划团队的领导岗位。在2008年12月，加夫尼先生被任命为可口可乐供应管理总裁。2010年，他被选举成为可口可乐零食产品系统供应业务整合的战略领导者。业务整合完成后，他又被任命为可口可乐零食部门产品供应系统战略高级副总裁。在加入可口可乐前，加夫尼先生是国际食品公司爱佶仕（AJC）国际集团有限公司的全球运营总监。他的职业生涯始于菲多利（Frito✌Lay）公司，并在分销和物流领域历任数职。他在佐治亚理工大学获得了产业及系统工程学的学士及硕士学位。
“我们发现我们的成功依赖于我们所在的社群社区的可持续性。因此，我们致力于在经济、社会、环境等各方面都对本地社区产生积极正面的影响。在当今人口不断增长的世界中这也是一种正确的做法。”
——詹姆斯·克里斯·加夫尼，2012年
您会如何描述所在企业的供应链？
我们拥有大型的、覆盖全国的供应链体系。我认为在过去的几年里这个体系正变得越来越复杂。它是一个拥有多个产品点以及分销渠道的多层级供应链系统。
在供应链管理中，您如何定位自身角色？
我和我的团队会制定长期的供应链策略，并且制订具体的计划来实施这些策略。我们也会优先处理及调动资金和人员来支持企业内部与年末结果以及多年运营相关的主要活动。
您是如何在产品或产品线的初始期进行供应链管理的？
在产品创新和商品化方面我们有一套规范的分层把关流程。一套传统的供应链分层把关流程侧重于产品商品化，并且也涵盖了其他多种职能。供应链始于产品的生产与开发流程中对高附加值供应链能力需求的评估流程。这一评估环节能帮助决策者形成对初步发展的构思。而在价值链的最终环节，我们的供应链团队也需要提供关于包装费用、生产及分销费用的细节。而在策略实施环节，供应链还需要提供正式详细的项目管理工具以及流程，在上市后的60~90天时间内持续将产品推向市场。
有时候一款新产品在上市后推广的效果并不好，贵公司供应链是如何处理这个问题的呢？
在产品的初始期、成长期、成熟期、衰退期的各个周期阶段，我们都有一套规范的产品管理流程。我们会按照传统的SKU优化流程来使产品退出市场，并且在产品因受挫而面临退出市场时我们还会有一个额外步骤用于实施产品复苏。我们会尽可能采用准确成熟的评估方法来确认一类新产品的上市表现是否确实未能达到预期效果。我们会去挖掘失败的原因，判断究竟是分销环节还是营销环节出现了问题。如果是分销环节出现问题，我们会投入更多的资源来获取更适宜的销售渠道。而如果是营销环节出现了问题，我们会增加额外的促销手段刺激消费者需求，以挽留逐渐将产品撤出市场的经销商。这种问题的出现对我们来说既是挑战又是锻炼，能让我们不断思考如何去改进我们的流程来解决问题。最后，我们在产品上市后会进行效果审核，重新审视并收集那些上市效果较差的产品信息，为后续可能的价格调整提供信息基础。
您是如何在产品或产品线的成长期进行供应链管理的？
我们在计划新产品推出和评估新产品上市效果方面都有一套规范的流程。特别是在产品评估过程中，我们可能会面临很多牛鞭效应（即在事实并非如此的情况下夸大产品的成功），可能会导致我们反应过度。因此，我们正逐渐转向市场需求驱动的评估视点。我们会去解读一款产品在零售市场上的表现究竟如何，据此对产品原材料、包装原料、生产时间的再投资做出决策。同时我们也会修改我们的库存计划来适应实际的消费者需求。然后是基础设施方面，如果我们推出的某样新产品在初步计划中由四家工厂进行生产，而现在向市场投放的产品价值从150万上调至200万，那么我们需要补充额外的生产能力。在有些时候，我们已经评估挑选了一些场地用于工厂设施建设，也事先了解了建厂的资本需求，因此在新产品上市表现良好时我们能很快做出反应，实施建厂计划，来支持产品的快速发展。
您是否遇到过某样产品在成长期的供应链需求远远超出供应链的生产供应能力的情况？
是的，我们在过去推出我们的饮料、维他命水和果汁时就遭遇并处理过类似的情况。这种情况听上去好像并不是什么大问题，但因为我们生产的基本上是消耗品，并且提升供应链生产能力是一个相对漫长的过程，因此这种情况对我们来说也是一个不小的挑战。我们旗下的一个果汁品牌Simply从其推出至今就经历过三四次供不应求的情况，并且其销量一直呈现上升的趋势，但这个产品在销量提升上也不是一帆风顺的。由于生产能力的短期提升是非常有限的，因此我们需要通过运用其他策略来平衡供给和需求。一般来说，在供需问题发生以前，我们就会提前实施限量供应，同时投入更多的资金在生产建设上。在这个时间节点上可能会出现短期的供过于求的现象，也会有人担心我们的投资没有得到有效利用。这种现象一般只会持续不到一年，而一年后我们就会感谢当时在生产上做出的投资决定了。随着产品不断发展，需求又开始逐渐超过供给，于是我们又会重复上述步骤。Simply果汁品牌的价值从一文不值，到经过十年的发展成为一个价值十亿美元的品牌，这十年中就经历了三次上述这样的成长生产能力的提升循环。你永远不可能做到完美。你会或早或晚地做出增加生产建设投资的决策，而人们也会因为你投放过多产品导致产品价格下跌，或者未能及时补充产品而造成净销售额以及总利润的损失而不断向你抱怨。
您是如何在产品或产品线的成熟期进行供应链管理的？
在这一阶段我们也会采取一些对应的措施。我们的一条公司理念就是持续发展，具体而言就是指产品或者商业活动永远存在提升进步的空间。在产品成熟期，我们会重点去提升总体利润、稳定核心流程表现以及减少库存。在这一阶段，我们希望能提升整个供应链的总体运作表现，最终将产品更省时省力地推向市场。我们会提升商业活动中的业务表现及服务水平。我们会尽量去避免订单损失，确保我们的产品和服务零瑕疵。总体来说，我们会稳定流程、刺激需求、去除流程中无价值的活动以及浪费，并且最终实现持续发展。我们已经看到这样的理念与方式能让我们在多方面受益。减少所有的销售损失，哪怕只是增长5个百分点，也能产生很大的影响。
您是如何在产品或产品线的衰退期进行供应链管理的？
这就涉及我们的产品组合策略了。在这一阶段，产品的决策权主要掌握在业务部门（与供应链部门区分）手中。我们旗下有很多品牌。业务部门里的品牌管理部门可能会认为我们应该有一个更大甚至是更复杂的产品组合。而从供应链的角度看，我们更倾向于保持产品组合的均衡。因为我们一直面临着庞大的消费者需求，所以我们必须谨慎处理我们的产品组合来应对这种需求。但我们无法一直像我们预期的那样保持均衡，因为我们的客户可能会停止订购某样产品或者不再为我们的产品提供货架位置。当我们的某样产品失去了分销渠道时，我们就会启动SKU撤出流程并最终将该产品撤出市场。实践证明了产品撤出的效率越高越好，而我们也会继续更积极快速地实施我们的产品撤出流程。另外，在这一阶段我们更能清楚地看到，产品决策是受到业务部门和供应链部门的共同影响而决定的。
关于供应链管理，您还有什么需要补充说明的吗？
近年来的普遍观念是如果我们每单位的实际投入产出的成本低于我们用于购买原材料的成本，那我们就一定能从上市销售开始盈利。但现实是你花费了大量资本用于生产但最终没有产生任何利润。这可能是由产品损耗或是有限的货架期导致的利润损失。从事我们这一行业，的确是需要充分实现所有设施生产能力的最大化的。而在生产过程中出现的这一系列成本问题，如果我们能及时发现问题根源并处理得当，就能为我们省下约1亿美元的资本投入。我们一直在强调的一点是我们的产品仍然有降价的空间，只要我们能够更好地管理那些增加了成本的可控制的因素，我们就能削减成本从而降低价格。你如何去将每一美元的使用效率提升到极致，这个问题非常重要，而有些人还没有意识到资本利用率的重要性。供应链中最大的一个原则就是持续不懈地关注每一单位产品与资本，遵循这一原则对我们的日常运作来说意义重大。
贵公司是如何重视新的科学技术的运用的？
其实在过去我们并没能很好地利用新的科技，因为我们往往会沉浸在科技的先进功能中，而忽视了这项技术在供应链流程中是如何发挥作用的。而现在，我们会优先理解并有效利用我们的业务流程，在此基础上再去利用部分技术。此外，我们经常会面临在没有技术支持的情况下需要解决流程中一些痛点的情况，较为不便，这就使得新技术的运用成了一种必然。我们会使用较多的反馈机制以及持续发展流程来获取我们想要的信息。如果我们达到了预期目标，那我们会继续实施这种方法；如果没有，我们就会对目前的方式进行修改并且缩短反馈路径来提升反馈及修正的效率。这种利用方式让我们能够沿着正确的方向高效处理事务。
可口可乐最新的运输交付技术是如何影响供应链的？
我们最新的自由交付系统对我们的供应链产生了很大影响。系统能提醒并向我们的客户生成产品补充订单，替代了原来的纸质打印订单。系统也能够显示何时能达到一个经济的订货数量。系统给出的这个建议订货量能直接反馈给经销商，同时也能够反馈回我们的工厂来通知生产日程。借由这个系统，我们实现了真正意义上的消费者导向的供应链体系。每台设备上的系统都能详细追踪商店每日的产品销售情况，并且在晚上反馈到我们的供应链团队。我们甚至了解我们的经销商应该在什么时间下订单，这让我们能够及时与他们进行电话沟通。设备上还配备有遥测技术，这样在系统出现问题需要修理时能够及时通知我们。这些技术与其他技术都推动我们在策略规划上朝一个以需求为导向的公司转变。当我们进货时，系统可以告知司机需要在这批货物中带来多少单位的产品，又或者是在进行传统的杂货店产品规划时，系统能够建立起销售与需求之间的关系来帮助我们更好地进行库存规划。这些技术让我们实现了需求信号的可视化，并且推动我们其他的传统业务部门也向需求导向转变。虽然我们没有为了某一项业务而专门进行信息科技（IT）投资，但我们的自由交付系统无疑能帮助我们利用科技更快更好地走向成熟。
贵公司在可持续发展方面采取了哪些措施呢？
如果我们不关注可持续发展，我们最终将无法继续运营下去。可持续发展并不是一件锦上添花的事，而是一件必须去做的事。我们就所使用的重要原材料都做出了公开的、长期的可持续发展承诺：水、包装、农业原料以及能源。我们的董事长曾明确提到可口可乐公司会贯彻实施这些承诺，因此可持续发展也是我们供应链整体策略中的一部分。我们会在网页上跟踪并发布关于我们可持续发展进展的评分表（良好、差、极差）。我们的目标之一是将我们生产中所使用到的水都在我们的产品中反映出来，提升水的利用率。我们同时也会大幅减少那些最终会被填埋的饮料包装的使用，提升这些包装的回收利用率。我们所有的工厂都在努力实现100%的填埋转化，并且有部分工厂已经实现了这一目标。工厂的卡车也不再用于运输垃圾，而是运走可回收的材料。可持续发展是我们在当地社区发展运营的承诺之一。你可以在以下网站了解我们目前的进展。
关于我们的核心策略以及供应链管理，我还有一点想要补充的。我们的公司规模很大，这也意味着我们的业务不是专精即可，而是需要面面俱到。我们必须做到所有的事。我们既需要提供优质服务，又需要提供消费者需要的、符合消费者健康生活方式的优质产品。每年我们都需要在可承受的价格范围内以及在尽量避免浪费的情况下做到这两方面。我们必须要成为一个可持续发展的市场主体，我们必须要能够持续吸引投资，因此我们不能放弃任何一个部分。如果我们不这样做，那一定会面临很糟糕的事。所以说我们必须做到面面俱到，而且我们必须做好。
